Dare forma all’organizzazione: ruoli, strutture e processi per favorire il sense making
Progettare un’organizzazione non significa semplicemente disegnare un organigramma. Eppure, nell’immaginario comune, l’Organization Design viene ancora spesso ridotto a questo: una mappa statica di ruoli e livelli gerarchici, utile a “mettere ordine” ma incapace di spiegare come il lavoro accade davvero.
In realtà, il design organizzativo riguarda molto meno i contenitori e molto di più le connessioni. Non si limita a stabilire chi risponde a chi, ma interviene sul modo in cui le persone prendono decisioni, collaborano, interpretano ciò che accade e attribuiscono senso al proprio contributo quotidiano.
Se l’organigramma può essere paragonato alle “case” di una città, il vero disegno organizzativo riguarda le strade, i percorsi, gli incroci e le regole di circolazione: ciò che permette al sistema di muoversi, coordinarsi e adattarsi nel tempo.
L’organizzazione come sistema che produce significato
Uno dei contributi più rilevanti alla comprensione delle organizzazioni è il concetto di sense making, sviluppato da Karl Weick.
Secondo questa prospettiva, le organizzazioni non sono solo strutture operative, ma sistemi sociali che esistono nella misura in cui riescono a dare significato a situazioni complesse, ambigue e in continuo cambiamento.
Il design organizzativo incide direttamente su questa capacità. Ruoli poco chiari, processi decisionali opachi o strutture incoerenti non generano solo inefficienza: producono confusione, frammentazione e perdita di orientamento.
Al contrario, un’organizzazione ben progettata aiuta le persone a comprendere cosa è rilevante, come agire e su quali criteri basare le proprie scelte.
In questo senso, progettare l’organizzazione significa creare le condizioni perché il senso non debba essere continuamente ricostruito in modo individuale e faticoso, ma possa emergere come patrimonio condiviso.
Quando diventa necessario ripensare l’Organization Design
Non tutte le difficoltà organizzative richiedono un ripensamento strutturale.
Tuttavia, ci sono fasi della vita aziendale in cui i limiti dell’assetto esistente diventano evidenti e iniziano a ripresentarsi sotto forme diverse.
Accade spesso in presenza di alcuni segnali ricorrenti:
La crescita dimensionale aumenta la complessità, ma i meccanismi decisionali restano quelli di una struttura più piccola
I ruoli si sovrappongono e le responsabilità diventano ambigue, generando conflitti o immobilismo
I processi si frammentano tra funzioni che faticano a coordinarsi
Transizioni strategiche o generazionali mettono in crisi assetti costruiti per un contesto ormai superato
In questi momenti, ripensare il design organizzativo non significa “stravolgere tutto”, ma leggere con maggiore profondità il funzionamento reale del sistema, distinguendo ciò che va preservato da ciò che va trasformato.
Il design organizzativo come lavoro sul funzionamento reale
L’Organization Design efficace non parte da modelli astratti da applicare, ma dall’osservazione di come l’organizzazione opera concretamente. Il lavoro si concentra su alcune dimensioni chiave, strettamente interconnesse.
La prima riguarda i ruoli. Un ruolo non è solo un elenco di attività, ma un insieme di aspettative, responsabilità e margini di autonomia. Chiarirlo significa aiutare le persone a comprendere dove finisce il proprio perimetro decisionale e dove inizia quello degli altri, riducendo ambiguità e zone grigie.
La seconda dimensione è la struttura. Strutturare non vuol dire irrigidire, ma creare un assetto che renda sostenibile il coordinamento, trovando un equilibrio tra controllo e autonomia, tra stabilità e capacità di adattamento. Ogni struttura, implicitamente, comunica ciò che conta davvero per l’organizzazione.
La terza riguarda i processi decisionali e di coordinamento. Chi decide cosa? Con quali criteri? In quali spazi di confronto? Molti problemi organizzativi non nascono da cattive decisioni, ma da processi decisionali poco chiari o incoerenti con la complessità del contesto.
Infine, il tema della governance diventa centrale nei momenti di discontinuità: passaggi generazionali, fusioni, cambi di strategia. In questi casi, il design organizzativo sostiene la leadership nel mantenere coerenza e direzione, senza soffocare il sistema.
Un approccio sistemico e partecipativo
Il disegno organizzativo non è un esercizio una tantum, ma un processo iterativo che alterna analisi, progettazione e sperimentazione. Lavorare sul sistema richiede uno sguardo capace di cogliere interdipendenze, dinamiche informali e implicazioni di lungo periodo.
Per questo, l’approccio è necessariamente partecipativo. Coinvolgere chi vive l’organizzazione ogni giorno non è solo una scelta valoriale, ma una condizione di efficacia. Il cambiamento strutturale imposto dall’alto rischia di rimanere formale; quello costruito attraverso il confronto aumenta comprensione, responsabilità e tenuta nel tempo.
L’obiettivo non è produrre modelli perfetti, ma assetti sufficientemente chiari e flessibili da sostenere il funzionamento reale dell’organizzazione.
Organization Design come leva di sviluppo sostenibile
Gli interventi di Organization Design trovano pieno senso quando sono integrati in percorsi più ampi di sviluppo organizzativo. Strutture, ruoli e processi dialogano costantemente con competenze, leadership e cultura.
In questo quadro, il design organizzativo diventa una leva per la crescita sostenibile: aiuta le imprese a governare la complessità senza semplificarla eccessivamente, a crescere senza perdere coerenza, a cambiare senza consumare le persone.
Imparare a progettare (e riprogettare) l’organizzazione significa, in ultima analisi, aumentare la capacità del sistema di apprendere da sé stesso.
Crescere come sistema
Lo sviluppo organizzativo non è una risposta emergenziale, né un lusso riservato a fasi di stabilità. In contesti sempre più instabili, è una condizione necessaria per attraversare l’incertezza senza subirla.
Dare forma all’organizzazione significa lavorare sulle connessioni, sui significati e sui comportamenti che tengono insieme il sistema. È un investimento meno visibile di altri, ma anche uno dei pochi che, nel lungo periodo, produce effetti duraturi perché agisce sulle fondamenta del funzionamento organizzativo.
Riferimenti teorici
Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage.
Mintzberg, H. (1983). Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Prentice-Hall.
Galbraith, J. (2014). Designing Organizations. Jossey-Bass.
Dare forma all’organizzazione: ruoli, strutture e processi per favorire sense making