Oltre la consulenza come prescrizione: l’approccio di processo nello sviluppo organizzativo

Oltre la consulenza come “prescrizione”

Per molto tempo la consulenza organizzativa è stata intesa come un’attività di “esperti” che entrano in azienda, diagnosticano i problemi e indicano cosa fare.

In questo modello, il valore si misura nella capacità di fornire soluzioni rapide, schemi operativi, best practice pronte all’uso. È un approccio che, in alcuni casi, può apparire rassicurante: di fronte a una difficoltà, l’idea di un manuale di istruzioni chiaro e immediato sembra offrire una via d’uscita.

Chi ha però vissuto processi di cambiamento complessi sa che le organizzazioni non funzionano come macchine. Non basta sostituire un ingranaggio per rimettere tutto in moto.

Le organizzazioni sono sistemi sociali: spazi di relazioni, identità, storie condivise, conflitti latenti, emozioni e significati.

Non si trasformano dall’oggi al domani con una nuova procedura, ma solo quando le persone riescono a costruire un senso condiviso attorno a ciò che sta cambiando.

È in questo contesto che si colloca la consulenza di processo, un approccio che trova spazio all’interno dello sviluppo organizzativo come uno dei modi possibili di accompagnare il cambiamento nei sistemi complessi, senza ridurlo a un problema tecnico da risolvere.

La consulenza di processo e le sue radici nello sviluppo organizzativo

La consulenza di processo si sviluppa all’interno della tradizione dello sviluppo organizzativo (OD), una disciplina che ha messo in discussione l’idea di organizzazioni intese come macchine perfettamente razionali, introducendo una visione più umana, dinamica e relazionale.

Kurt Lewin, con la sua teoria del campo, ha mostrato come il comportamento non possa mai essere compreso isolando l’individuo dal contesto. Ogni azione è il risultato dell’interazione tra persone, ambiente, regole esplicite e implicite. In questa prospettiva, “il tutto è più della somma delle singole parti”, e ogni cambiamento produce effetti che si propagano nell’intero sistema.

Negli anni successivi, Edgar Schein ha tradotto queste intuizioni in un approccio consulenziale chiaro e strutturato, distinguendo tra due modalità diverse di intervento: da un lato la consulenza “esperta”, che porta soluzioni dall’esterno; dall’altro la consulenza di processo, che accompagna l’organizzazione a osservare se stessa, a riconoscere i propri schemi di funzionamento e a costruire risposte che nascono dall’interno.

In questa prospettiva, il consulente non è colui che prescrive, ma chi facilita l’apprendimento, la riflessione e la consapevolezza collettiva.

Due presupposti che cambiano il modo di intervenire

L’approccio di processo si fonda su due assunti chiave.

Il primo è che il sapere utile al cambiamento non appartiene esclusivamente al consulente, ma è già distribuito nel sistema organizzativo. Le persone possiedono conoscenze, intuizioni e competenze che spesso restano inespresse perché mancano spazi adeguati di ascolto e confronto.

Il secondo è che la relazione tra consulente e cliente non è un semplice mezzo operativo, ma il vero motore della trasformazione. È nella qualità di questa relazione che si crea fiducia, si rendono dicibili le difficoltà e si aprono possibilità di cambiamento autentico.

Il valore della relazione nel lavoro consulenziale

Per Nexa, la consulenza non è un prodotto da acquistare, ma un percorso da costruire insieme. Non partiamo da ricette standard, ma dalla creazione di contesti di dialogo e riflessione in cui le persone possano esplorare i propri bisogni e dare forma a soluzioni coerenti con la propria realtà.

In questo senso, il consulente assume il ruolo di partner di viaggio: qualcuno che aiuta a guardare le situazioni da nuove angolature, a rendere visibili i nodi critici e a sostenere l’organizzazione nel trovare le proprie risposte, senza sostituirsi a chi la vive quotidianamente.

Cosa significa, concretamente, fare consulenza di processo

Fare consulenza di processo significa lavorare sul “qui e ora” delle organizzazioni, prestando attenzione a ciò che accade nelle relazioni, nelle conversazioni e nei comportamenti quotidiani, non solo nei documenti o nelle strutture formali.

È un approccio trasformativo perché non si limita a trasferire conoscenze, ma incide sui modi di interpretare le situazioni e di agire al loro interno. È anche sistemico, perché considera i fenomeni non come problemi individuali, ma come espressioni di dinamiche collettive.

Un conflitto tra due funzioni, ad esempio, non è mai soltanto una questione di comunicazione personale. Parla di ruoli poco chiari, di processi decisionali ambigui, di aspettative organizzative implicite che meritano di essere comprese e rinegoziate.

Quando questo approccio diventa particolarmente utile

La consulenza di processo mostra il suo valore soprattutto nei momenti di transizione e discontinuità. Pensiamo a una PMI familiare alle prese con un passaggio generazionale: nuove visioni convivono con storie e identità consolidate, mentre collaboratori storici vivono incertezza e ambivalenza. In questi casi, un manuale di procedure non basta.

Serve un lavoro di ascolto, dialogo e riallineamento che permetta a ciascun attore di trovare una nuova collocazione.

Lo stesso accade in organizzazioni che crescono rapidamente. Quando una start-up passa da pochi a molti collaboratori, la cultura informale che teneva insieme il gruppo iniziale non è più sufficiente.

Emergono tensioni, ambiguità di ruolo, rallentamenti decisionali. Il compito del consulente non è imporre modelli standard, ma accompagnare l’organizzazione nel ridisegnare ruoli, responsabilità e modalità di coordinamento coerenti con la nuova fase evolutiva.

In questi contesti, cercare soluzioni rapide o calate dall’alto rischia di produrre cambiamenti solo apparenti. La consulenza di processo, invece, lavora per costruire consapevolezza e nuove mappe di senso condivise, più lente ma a​nche più solide nel tempo.

Perché oggi è ancora più necessaria

Viviamo in uno scenario in cui l’incertezza non è più un’eccezione, ma una condizione strutturale. Le organizzazioni sono chiamate a muoversi tra cambiamenti continui, pluralità generazionali, trasformazioni digitali e nuove aspettative sul lavoro.

In questo quadro, la consulenza di processo offre un modo per affrontare la complessità senza semplificarla artificialmente.

Aiuta a rendere visibili risorse spesso latenti, a trasformare le difficoltà in occasioni di apprendimento e a sostenere cambiamenti che non siano imposti dall’esterno, ma costruiti dall’interno.

La trasformazione organizzativa, in questa prospettiva, non nasce da soluzioni già pronte, ma dal coraggio di fermarsi, ascoltare e tradurre ciò che emerge in azioni condivise e coerenti con il sistema.

Approfondimenti

• Kurt Lewin – Frontiers in Group Dynamics (1947)
• Edgar H. Schein – Process Consultation Revisited (1999)
• Edgar H. Schein – Organizational Culture and Leadership (2017)
• Mee-Yan Cheung-Judge & Linda Holbeche – Organization Development: A Practitioner’s Guide for OD and HR (2019)

Scopri di più

Questo articolo si inserisce in un percorso di riflessione più ampio sullo sviluppo organizzativo e sui diversi approcci di intervento nei sistemi complessi. Può essere approfondito insieme ai contenuti dedicati allo sviluppo organizzativo, all’organization design e allo sviluppo delle persone e dei gruppi.