Rileggere le organizzazioni attraverso le generazioni
Il tempo nelle organizzazioni non è una variabile neutra. È una dimensione generativa e trasformativa che attraversa culture, pratiche e relazioni. In ogni contesto organizzativo coesistono rappresentazioni plurali di cosa significhi lavorare, guidare, collaborare. Le generazioni, intese come formazioni storiche e culturali, plasmano e al contempo vengono plasmate dalle dinamiche organizzative in cui si iscrivono.
Questo articolo propone un'inquadratura sistemica del tema generazionale, spostando il focus dall'identificazione soggettiva “chi sono le generazioni” all'osservazione delle interazioni “che cosa produce la coesistenza generazionale nei sistemi organizzativi”.
Il tempo come dispositivo organizzativo
La teoria organizzativa ha privilegiato a lungo un’analisi spaziale delle organizzazioni (strutture, ruoli, confini). Tuttavia, le organizzazioni sono, oltre questo, anche sistemi temporali: accumulano sedimentazioni culturali, memorie operative, apprendimenti e traumi. Il tempo si manifesta come storicità incorporata nei processi e nelle relazioni.
I gruppi intergenerazionali rendono visibile questa stratificazione: emergono disallineamenti percettivi sul concetto di urgenza, sulla gestione della continuità, sulle aspettative di ruolo e sulle metriche di successo. Queste divergenze spesso sono trattate come frizioni individuali, ma sono in realtà indicatori di tensioni sistemiche tra temporalità differenti. Come sostiene Barbara Adam (1990) "il tempo non è un semplice sfondo neutro delle pratiche organizzative, ma una dimensione attiva di significazione e potere".
Le generazioni come costrutti socio-organizzativi
Le etichette generazionali (Baby Boomer, Gen X, Millennials, Gen Z) sono costrutti socio-culturali, non entità ontologiche. Usate rigidamente, veicolano stereotipi. Reinterpretate criticamente, possono funzionare da griglie euristiche per leggere la genealogia delle pratiche organizzative.
Ogni generazione è situata storicamente in specifici regimi di senso: dalle narrazioni della stabilità occupazionale a quelle della discontinuità liquida, una dicotomia che richiama il passaggio dalla ‘modernità solida’ alla ‘modernità liquida’ descritto da Bauman (2000); dal management fordista al lavoro fluido e reticolare. Questo incide su aspetti profondi della soggettività organizzativa: la relazione con l’autorità, l’investimento nel ruolo, l’orizzonte temporale della progettualità.
Transizione generazionale e riconfigurazione sistemica
Le transizioni generazionali non sono meri eventi anagrafici: sono passaggi trasformativi che ristrutturano il campo organizzativo. Avvengono, ad esempio, quando:
Avviene un turnover nei ruoli apicali;
Si promuovono figure junior a posizioni strategiche;
Entrano nuovi professionisti in contesti ad alta densità culturale;- Si mantiene una leadership senior in una fase di evoluzione organizzativa.
Queste soglie generano oscillazioni identitarie, transiti simbolici e rinegoziazioni dei confini. Riconoscerle come processi sistemici permette di intervenire non solo sulla sintomatologia relazionale, ma sull’architettura stessa del cambiamento.
Domande generative per una lettura sistemica
Nel nostro lavoro di sviluppo organizzativo, poniamo domande che non cercano responsabili, ma che aprono il campo alla comprensione:
Quali ruoli generazionali stanno esprimendo tensione o blocco?
In che modo la cultura organizzativa è codificata generazionalmente?-
Quali narrazioni si attivano rispetto alla permanenza o alla novità?
- Chi è consapevole delle transizioni in corso e quali significati vi attribuisce?
Queste domande non producono risposte immediate, ma dischiudono la possibilità di leggere l’organizzazione come un organismo in trasformazione.
Conclusione: generazioni come risorse simboliche
Lavorare con e sulle generazioni significa accogliere la molteplicità dei tempi che coabitano nei sistemi organizzativi. Non si tratta di armonizzare differenze, ma di valorizzarle come leve trasformative.
Solo attraverso dispositivi di dialogo e ascolto organizzativo (Schein, 2013) è possibile rendere visibili le discontinuità temporali come occasioni di apprendimento reciproco.
Il People & Culture Management è chiamato a sviluppare dispositivi che facilitino alleanze tra temporalità differenti. È in questi legami intergenerazionali, fragili ma fertili, che si genera la possibilità di un cambiamento autenticamente sostenibile.
Per approfondire
- - Adam, B. (1990). Time and Social Theory. Polity Press.
- - Bauman, Z. (2000). Liquid Modernity. Polity Press.
- Schein, E. (2013). Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling. Berrett-Koehler.
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